在“2012年度伊顿电气亚太区代理商大会”圆满结束之后,本刊记者参加了为伊顿电能质量业务渠道业务总经理沈威先生和伊顿电能质量业务大客户及解决方案总经理张广宏先生举行的媒体见面会。

记者:从大会的报告中我们看到2012年伊顿在中国区的部署还是有较大的改变,请沈总介绍一下伊顿在渠道政策调整后有什么新的结构?两位总经理的分工具体是怎样的?是否有小机大机或渠道直销之分?

伊顿电能质量业务渠道业务总经理沈威先生(左)、伊顿电能质量业务大客户及解决方案总经理张广宏先生(右)在接受记者采访

沈威:渠道的调整并不是颠覆性的,只是在原有的基础上,把原有的传统电源渠道政策和组织结构,包括支持方面做了改进。同时看到市场的未来趋势,将会有越来越多的IT集成商像工程集成商一样直接面对最终的客户需求,提供IT产品的打包服务。对传统渠道,有一些政策或者支持方面的调整,对结构并没有大的改变。伊顿电源在中国市场越做越大,我们会更关注行业的变化,也更关注中大型数据中心建设的市场发展。渠道是我们的根基,通过渠道销售的产品不仅仅是小机,但伊顿及山特的小机主要是走渠道业务。

张广宏:公司在北亚有高层管理团队(SLT),面临市场竞争,团队里面希望每一个方面都可以做到更强更好。我的侧重点更基于行业客户和解决方案,以及如何打造这个方面伊顿的品牌优势,包括资源整合、市场定位及业务的拓展。渠道是我们最主要的一个方面,绝大多数营业额来自渠道,这是沈总的侧重点。所以说从整个渠道政策、布局、增长点看,沈总搭建起一个平台。而我是要借助这个平台,面对客户的需求提供更完善更科学的解决方案。回到后台,我们是要整合整个伊顿的资源,是整个管理团队一起做的事情。现在市场都是细分,所以我们也希望从管理层表达出来这是我们未来更重要的增长方向。现在的业务很难脱离渠道,作为一个国际性的企业,我们希望覆盖面更加广泛,渠道的存在是供应链中的必然,因此,在PQ部门,在中国,原则上是我们所有的业务都会要通过合作伙伴,而不是直销。

记者:在开发IT渠道方面有什么新的方法?有些厂家在这方面已有尝试,但好像并不太有成效,是否会借鉴?IT渠道如何界定?

沈威:这部分还在酝酿之中,我们得到了亚太区很多的支持。应该说IT渠道在中国还不成熟,针对伊顿来说在全球其他地区已经做得很有基础了,所以在中国我们会借鉴伊顿在其他国家的先进经验。考虑本国的国情和现在渠道的方式或格局,来定好我们的策略。

我们不希望作为一个跟随者,只是跟着别人走,希望能走在前面抓住机遇与商机。所以一是借鉴国外公司的经验,二是借鉴其他公司在中国实践的经验。同时结合我们自身的特点来制定策略。我们的策略不会是简单地重复,而是要带有自身的特点与优势。

对于大的IT渠道具体如何界定?放哪些产品?这些都是我们要考虑制定的方向之一。我们的IT渠道的想法是跟国外一致的,比如比较成熟的欧美市场。我们内部的定义基本跟他们一致。在中国可能会在策略上有些区别。国外的IT渠道是纯IT渠道,电源可能只是一小部分。在中国我们目前还是依靠传统的电源经销商。

记者:据伊顿公布的数字,2011年伊顿在全球市场经营额达到160亿美元,增长17%,那么PQ在亚太市场和中国市场的销售情况如何?有什么比较瞩目的大项目及成功案例?

沈威:2011年PQ达到了近两位数的增长。2011年在中国市场最突出的项目是北京联通,作为伊顿9395最核心最高端最节能高效的产品拿到了最大的订单。当然还有许多其他的项目,比如台积电在大陆、台湾的工厂基本用的都是9395。还有宝洁,我们整体在电能管理方面给他们有很大的提升。再比如惠普,我们会关注他的渠道,但是还是要先获得对我们主体品牌的关注认可。惠普在澳大利亚最大的数据中心,使用的也是我们电能质量业务部提供的UPS等一整套解决方案的产品。惠普的这个项目对我们来说非常成功,它不仅是UPS,还有气流管理系统等。

记者:伊顿的国际实力是有目共睹的,业绩的增长依托全球的资源,在2012年为了更多的整合资源是否会与大企业有新的合作或前瞻性的设想?行业的重点在哪里？

张广宏:伊顿的增长依托了在各个行业的业绩,是国际巨头的实力体现。正如各位认为的一样,市场业务增长是一种资源的整合,所以我们也不存在任何单向的合作期望。我们要强化打造伊顿自身的能力,以及我们能提供的有效资源。我们知道IBM、HP、DELL等都在介入整体机房和数据中心这个市场,包括华为等国内企业,不管是竞争对手还是我们的友商,已经出现了竞争与合作共存的现象。伊顿的侧重点就是如何整合自身的资源,为我们更多的合作伙伴提供合作,而不是竞争。这个可能是未来我们真正展现出来的优势,在资源互补的优势下,未来在这个市场上我们会寻找到更多有实力的合作伙伴。

关于行业,整个趋势来看,我们的出发点就是更关注客户的想法。在中国市场,整个经济步调在放缓,国内产业在转型。未来的方向上,首先金融和电信势必是重点;第二就是政府两三年前4万亿的刺激计划所针对的基础建设,针对民航、轨道交通包括水处理和医疗;基本的民生是我们另外一个关注点,也就是说会针对非IT的应用。包括与西屋的合作,在核电、石油、石化伊顿就有自己拳头产品和解决方案,在行业里有很好的基础优势。还有一点就是云计算,我们知道,在互联网的介入速度上,中国排在后面,而用户的数量是全球最多的,这就要求相关联的基础设施一定是要快速增长。这些都是基于产业的需求作为我们关注的方向。还有云计算的外包业务和共有业务也是我们未来关注的重点。这些关注都会体现在我们的产品线的完善、解决方案的完善以及整个能力的提升。

记者:当前,对于数据中心是群雄逐鹿,华为已经进入UPS行业且将大力加强投入,DELL也同样在深入开展数据中心业务。而伊顿在某些方面还存在短板,是否还会有新的收购去完善自己的产品线?会采取什么新的方法来强化?

张广宏:在伊顿百年过程中,从1994年到现在,实现了许多成功的并购。UPS涉及MGE的品牌,涉及到原来的POWERWARE品牌,山特、飞瑞等,这些都是世界顶级的品牌。因此最关键的是企业的核心竞争力。什么是核心竞争力?我们在数据中心和机房里,第一个我们有很好的产品线,这是硬件的支撑。第二个是我们的交付能力,交付给客户且了解客户的需求,这是团队能力。第三个方面是客户的认可,与客户有良好的关系。针对这几个方面会做认真分析。核心的方法就是要做到:别人没有的我要有,别人有的我要做强,别人很强的,我们要快。

记者:伊顿渠道在东区和南区比较强,而目前许多大型数据中心已经转移到北方或西南地区,那么伊顿的渠道是否会在西南地区加强改变?

沈威:现在的趋势是往内陆发展,我们的业务也有体现。西南西北渠道业务的这几年取得了不小的增长。我们无论在人力,组织机构,物流还是在仓库的管理方面都有考虑,加强西南西北的力量。

记者:新推出的精密空调和机柜,如何让通信行业认可你们,是否把进入集采作为重点?

张广宏:通常来说解决方案是如何把商机变大,如何把产品卖给客户,这是最大的挑战。但换个角度看,如果我们有丰富的产品线,来帮助客户实现利益最大化,来帮助客户解决能力的最大化,那对于客户,对于我们就都不是挑战。所以我们不会把这个作为一个单一产品放在市场里竞争。集采的目标是去差异化。在行业的集采里,我们会选择清晰的定位。初期的时候,我们不会把这个作为重点。行业的集采只是一个品牌的认可,但当他们真的需要的时候,对任何企业和产品是开放的,会给你机会参与。当有这样的机会时,我们会充分展示我们的能力去争取所有的机会。

记者:渠道如何实现“1+1”大于“2”,增长点在哪里?期望指标是什么?

沈威:我们会鼓励经销商有更多的扩展。希望原来的山特渠道推伊顿的产品,也希望原来伊顿的渠道卖山特的机器,从而实现“1+1”大于“2”。关于增长点,第一个是加强现有渠道,无论是管理还是支持,建立渠道专员,都是希望能更多覆盖到二三级渠道。这是传统电源渠道。第二是要在IT渠道进行尝试。第三是伊顿产品的更新也是一个增长点。比如新推出的20kVA以上的三相机等。新产品的推出也是会采取渠道模式。

张广宏:业务上区域的覆盖、行业的覆盖,第一就是解决方案的能力,能力提升取得客户的认可之后使业务得到增长。第二就是服务。我们提供的都是保障系统,有效避免问题的发生,对于这样的预服务,伊顿会在未来与客户进行分享。行业上的入围选型,新兴行业典型项目的支持与介入,也是伊顿未来发展的方向。

谈到指标,PQ的销售计划,是五年内翻一倍,这是集团对我们的最低期望。当然对于新兴经济体还会有更高的指标,我们也还在争取,争取达到一个合理的期望值。

记者:2012年重心是内部调整还是渠道发展管理?

沈威:无论是加强渠道的管理还是内部流程的优化,都是为业务服务的,这并不冲突。我们会通过这些手段帮助业务在管理方面和渠道方面都得到提升。根本目标就是促进业务的增长。
张广宏:我很幸运刚来就参加了亚太区的高层会议,亚太区总裁提到“水到渠成”最能概括我们的思路,生存和发展是密切关联的问题。内部调整就是为了适应企业的发展。团队会有不同的关注点,会有不同的关注方向。作为内部的调整,团队的打造,结果是要整体提升效率。我们的关注不只是“能效”,而是要用最高的效率做最正确的事情。

记者:今年伊顿推出了很多新的产品,正如展出的有机柜,精密空调,气流管理系统等,伊顿将怎么把这些产品推向市场?采用什么具体方法?是否有相应的团队支持或安排为渠道的培训?如何把方案提供给客户?

张广宏:会有一个解决方案的团队。你可以看到我们有FAE(现场应用工程师)和SOLUTION SALSE(方案销售)。解决方案不是简单的产品累加,是有特殊的逻辑关系,才能做到更有效的价值。有效地复制,要标准化、模块化,可复制。在有标准化的模版和模块化之后,我们会成立技术中心,由技术团队进行培训,安排综合能力较强的人员,为代理商和客户提供分享。是非常开放非常直接的分享,让合作伙伴能够很快的学习到。我们强调建立共同的理念,共同的价值观,还要体现在人员搭配上,希望我们的合作伙伴也能有相应的人员搭配。这样会使我们的方案和指导得到落实,能够共同进步。

幸运的一点,我们全球90%的产品是在中国做的研发。我们离研发很近,这是伊顿特有的优势。所以我们有条件有能力实行阶段性的培训,有信心,完成各项准备,通过复制达到最优。我们不会简单的将渠道当成代理商,会将他们当成真正的合作伙伴,会与合作伙伴一起出现在客户面前。我们认为口碑是非常重要的,要用实际案例说话,只靠承诺是远远不够的。在今年,如何获得更多的成功案例,在未来的业务中如何给客户寻找落脚点,也是我们今年要努力加强的。

记者:对于一体化解决方案,伊顿有成型的理论和方法吗?

张广宏:我们解决的是客户的问题,方法和逻辑在市场上是一直存在的。虽然各个厂家都有不同的理论推出,从不同的角度去说明观点,但最终给用户提供的方法和实施的结果都是大同小异的。因此基本不存在问题上的论据,我认为这是客观存在的。正像爱迪生说的:“好的概念就在空气里,只是我抓住了(看谁能抓住)”。那么如何抓住呢?这是我们整个集团的重视与资源配置,作为重点来抓。有了这个决心,我相信我们的实力和资源能抓住这个市场。我们推出的每个产品不是先设定他有什么样的市场份额,而是先去完善它,看能否适合用户的需求。每推出的产品不是业务的增长点而是自我能力的增长点,这也是“水到渠成”的体现。

在伊顿的内部,我们是有资源实力的。人力的配置与产品技术的研发,物质上有实在标准。沈总的加入和我的到来都表示了伊顿的实力的保证,管理层的扩展也代表了集团实现目标的信心。
采访结束后,记者们还有很多问题希望与两位领导交流。两位领导谦虚谨慎、积极、求实的态度和思维敏捷、专注、认真的风格给记者们留下了深刻的印象。■