本刊总编  何春华

2013年已经过半，在与业内一些企业负责人交谈听到较多的都是感到今年市场不好做，拿单子越来越难。前两天，在北京晚报看到一条消息:“又一家老牌百货店谢幕了。位于安定门的三利百货店转型路艰难，打出了闭店的告示条幅。”这条不起眼的消息给看者带来的启发是：传统行业商业模式的转型势在必行。也有截然不同的消息：截至2013年1月，腾讯公司推出的手机聊天软件微信，用户已然突破三亿。由于具备互联网“免费”和便捷的基因，出生不到两年的微信不仅对短信、彩信形成替代效应，而且分流了手机的传统语音业务。电信运营商明显感觉到来自腾讯的竞争压力，以至于中国移动董事长奚国华表示，“三家电信运营商之间的竞争，仅仅是量的变化;而来自互联网的竞争，有可能引起质的变化。”

互联网时代创造了很多新的商业模式，而笔者在这里分享的是这样一种商业模式，某种产品或服务，当其使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会呈跳跃式增加。通过使用者之间关系网络的建立，达到价值激增的目的。这就是平台模式。

平台商业模式通过多方共同创造价值，使平台形成整体价值体系。每一方创造各自的价值，寻找各自的利益点，并且通过每一方的价值不断增多，平台的整体价值也不断增大，每一方所获得的利益也更多。这是一种良性循环的商业模式，一种好人有好报的商业模式。　　 在商业界，流传着这样一句戏言：互联网在“三座大山”的笼罩之下，百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口……

不仅如此，在全球最大的100家公司中，有60家公司的大部分收入均来自平台商务。其中包括苹果、思科、谷歌、微软、日本电报电话公司、时代华纳、UPS国际快递及沃达丰等著名公司。在中国，诸如淘宝、百度、腾讯、人人网、上证交易所，以及盛大游戏等公司，同样亦透过平台商业模式获利并持续扩大市场版图。

平台模式的战略本质是，企业自己并不做全部内容，只是作为一个载体，进而成为综合服务平台，通过一种服务去维系一个顾客群体，变成这个顾客群体的综合服务提供商。

可以说，平台思维正在带来全球企业的一场战略革命。事实上，平台企业不仅相互之间渗透，还在深入和颠覆传统产业。然而，作为传统的电源产业同样可以在平台思维的基础上建立新的模式-----解决方案提供商。也就是说，如果想做成平台，仅仅靠给用户提供一项产品或服务是远远不够的。厂家要为代理商和用户搭建平台，代理商要为厂家和用户搭建平台，媒体要为厂家/代理商/用户搭建平台。

平台战略的精髓在于多主题共赢互利的生态圈，让成员享受福利并获得壮大。平台企业最关键的制胜之道在于，有能力为各方客户提供最大利益并满足最多需求，才能在竞争与整合中立于不败之地。

本刊总编：  

（御风）